联商网消息：10月17日，2019联商风云会暨第二届中国(福建)国际智慧商业大会在福州海峡国际会展中心启幕。

　　本届大会由联商网、思尔福和亚太智慧产业联盟联合主办，并得到了福州市人民政府的亲切关怀和有力指导。

　　同时，本次大会也得到了福州市“智慧福州”管理服务中心、福州新区仓山功能区管理委员会的鼎力支持。

　　本次大会汇聚了政府领导、协会领导、零售高管、行业专家、专业媒体以及众多零售商代表逾千人，以“数字零售”为主题，共话零售行业的数字化转型之路。

　　当前，以云计算、大数据、物联网、人工智能等新技术为载体的数字经济正日益成为驱动经济增长的核心力量，数字零售也成为数字经济发展的生力军。

　　福州市委市政府高度重视数字零售的发展，在智慧商圈建设、零售创新转型、连锁便利店发展等方面取得了显著的成效。智慧商圈建设改造试点工作实现了三个的首创：由政府主导建设和运营的福州东街口智慧商圈APP，商圈数量的全场景刷脸支付、智慧商圈可视化的管理平台。

　　实现了两个福建首创：福建智慧餐厅、全省首条信用消费的街区，有力地推动了商贸零售业的发展。目前，福州市智慧消费品零售的总额占了全省的三分之一。

　　步步高数字化转型初见成效，目前数字化会员是1400万，数字化门店达200家，线亿元，梅溪新天地线亿元。数字化提供的不仅是思考，更多是行动和实践。

　　实施数字化转型要完成三个链接点，数字化顾客、数字化商品、数字化运营。流量赋能构建客户流量蓝海，让客户得来更加精准；营销赋能能够线上线下连接体验，化运营生命周期价值；数据赋能，深化用户洞察、精准推荐提高转化，提升自主运营能力；场景赋能，增加顾客的黏性，提高渗透率，通过这四个方面搭建跨界的生态圈。

　　主动触达+被动触达，连接用户、商户，通过主动触达提升用户体验，聚焦更多数字用户。用小程序打通连接，实现千人千面的精准营销，通过触点、平台、数据、深度运营，让他们有机的联系在一起，共同推动销售。数字化让零售业充满想象，想象让未来有无限可能，数字化带给我们是美好的未来。

　　东百是福建本土最老的零售企业，拥有62年的发展历史，总体分为五个阶段，到2019年已经将传统百货标签逐渐剥离，重新印上了“超级百货”、“综合商业体”的新标签。将传统百货改造成时尚购物中心有一定难度，从东百的经验来看，需要从机制驱动、内容驱动、体验驱动、营销驱动四个维度来完成。

　　尤其是以内容为驱动的核心元素，从建筑设计、定位、客群、业态、服务等多个方面进行升级。

　　典型的如福州东百中心，已经改造成为一个集百货、购物中心、街区为一体的商业圈，把百货的精髓、商品力、运营力做强，把购物中心的体验和功能做强，把街区的休闲、体验融合进去，变成一个综合性的超级百货。东百集团的未来五年战略：一、整个战略的核心点是做强福建、走向，2023年在福建最核心的地区有20家综合商业体、实现200亿销售规模。

　　二、启动整个商业多模型的发展途径，包括做强存量市场，并购及内容端收购、轻资产管理模式，聚焦区域市场沉淀及挖掘数据价值。

　　全渠道这个词其实并不新，但趋势越来越明显。不管是线上还是线下，现在来看形成了一个非常不可逆的趋势，叫做融合，这个融合的部分就是常常提到的线上线下做一体化融合，包括一体化营销、一体化用户等等。建立以客户为中心的全渠道业务，以前是多品牌、多渠道、多地、多仓、多供应商管理，未来则是一盘货，共享仓的资源，一个供应商。这需要企业去构建内部的供应链和中台，以支撑自己在全渠道的落地。

　　线上线下一盘货看似很容易，但如何打破壁垒，真正做好协同，做好全渠道的一体化营销，这其实都是一种能力，而这种能力的建立，数字化起到关键作用。

　　纵观整个过程，能够发现洞察消费者、确定业态定位、提升组织能力、落地实施运营成了每一个企业应该要做的事情。而关于全渠道的门店一体化解决方案，根据7FRESH的实践，我们总结出十大能力，包括全渠道的品类管理能力、计划能力、品类定价和选品能力，但是这里面分了三层，每一步都有数字化和技术在里面起到关键作用。

　　日本和中国一样现在都进入到了少子老龄化的阶段，如果盲目扩张实体店，很有可能还没有收回投资的时候就要关店了。所以日本的商业企业对于新开一家店是持十分谨慎的态度，因为他们吃过这个亏。日本的商业业态太普遍，太繁荣，太普及。日本的便利店融合了零售、银行、快递、公共支付等等所有的功能，包括简易的办公。这种很普及的商业业态使得日本人在任何时候、任何地点都可以买到自己想要的东西，这就使得一部分电商市场就发达不起来。

　　还有一个原因就是日本人很讲究体验，至今还养成逛商店、逛街、逛超市的习惯。日本社区里面的超市基本上是24营业的，肚子饿的时候在超市里面可以买到任何东西。在日本，百货公司和购物中心是分开的，百货公司都在市中心最繁华的地方，购物中心都是在郊外的地方。

　　城市里的百货公司为了求生存、求发展做的一件的事情就是把底层拿出来搞食品超市，是一个很重要的集客和销售的热点。数字销售离不开电子支付，日本整个社会还是很保守的现金主义。

　　所以电子支付这个东西有所得到也必须要有所失去，就看整个社会如何掌控个人信息，如何保护个人信息。这个意识在我们的零售行业里，怎么来保护客户提供的个人信息也是一个很大的课题。

　　他提到，对于数字化的理解两方面，一方面实现会员电子化，第二方面实现数字化。数字化最核心的是在线。

　　全面的数字化中人的管理不仅有顾客还包括员工和供应商的数字化，货即是商品，场更多的是管理。

　　会员电子化是实现一切数字化的基础，会员电子化体现出来的是对于会员信息精准的把握。通过整个会员的数字化实现的是线上线下相互的导流。

　　在线是解决全面的商业数字化必须要做的一件事。人、货、场都要管，的方法是什么，效便捷的方式是让一切在线，需要员工在线，需要对员工考核在线、商品在线、供应链在线、营销在线、跟顾客的交互服务实时在线，同时店铺端的管理动作也是需要实时在线，只有在线才能让零售业务管理的更加高效。

　　线下数字化与线上相比还是有很大的差距，往往现在数字化部分更多是侧重在最后的成交部分。

　　从整个零售来说，线%，线上线下比起来，线下的体验更大，重要性也日益被体现出来。

　　AI面向非常广泛的领域，包含了计算机视觉、语音、自然语言理解等。但计算机视觉效果用到各个方面，只有从各个方面获得需求点，然后做技术的迭代，回馈到落地，才可以体现AI的技术价值。计算机视觉技术真正想落地的话，需要非常高的技术。

　　这也是为什么我们会说只有通过不断的技术迭代，才能使一些不可能的事情变成可能。

　　技术本身是一个很有挑战的东西，但是研究出来之后必须要落地才能体现价值，所以我们非常注重技术和客户需求相结合，并且必须是在比较广泛的范围之内。

　　零售有多种业态，各种业态的需求点不一样，当技术真正落到各个行业的时候，体现方式以及痛点也会不一样，技术需要在需要解决的问题上才会真正发挥效益。

　　商汤是一个视觉平台性的公司，我们也希望变成一个赋能者，为合作伙伴提供更多技术能力和产品能力，把线上线下零售做得更好。

　　的便利店到底是什么？无论是鲜食、装修、系统包括大数据，这只是我们经营的工具而已，其实做生意最后还是一颗心，需要用心做事情。当下便利店的标配是产品精致化、管理精细化、营销精准化。

　　现在认识到罗森对便利店鲜食的格局竞争就是我有你无的时代已经过去了，你有我优的时代到来了，今天我们做鲜食还是其他的最重要不是研发能力，而是感知力。数据只代表今天，不代表明天。罗森强化以温度错位竞争战略中的管理精细化，实现与外卖平台在时间错位竞争战略中的互补，冷藏系列的跨店预售。

　　营销精准化也不局限自身，运营1000万会员体系，与供应商合作，做好供应商新品与对象消费者之间的桥梁作用同时向供应商提供新产品对比、动销信息。

　　罗森甜品不断的投入让我们的客户一直在12到19岁人群中，12到19岁人群是我们的优势，一个零售业能不能活下来、活长久无非就是让你的客户足够的年轻。

　　零售行业如何数字化，微软归纳出四大点：了解客户，第二知道什么样的设备，什么样的系统赋能员工。第三，对整个系统做供应链的优化。第四，怎么样重新定义零售，对产品形态改变，然后做升级。

　　我们协助他们让消费者进门的时候做一个扫码的动作，可以立刻得知用户的用户画像，拿到了人的信息，可以知道他是不是会员，他的性别年龄和过往的购买记录。从购买记录就可以拿到货的信息，再来我们可以通过他在什么样的地点扫码而拿到场的信息，同时拥有了用户人、货、场的信息。然后对于这三个信息进行三维的分析就可以很的知道用户相关的喜好，企业想要做精准化的营销就可以知道在什么样的地方、针对什么样的用户做一个精准化的营销。

　　微软怎么透过AI协助优化供应链？透过AI的技术来协助企业快速的预测整个供应链的动态，让他可以达到整个门店库存管理可以降低，也可以提升整个门店的通货率。

　　过去几年如果有做信息数据化的企业会比没有做信息数据化的企业多了94亿的额外收入。可以发现信息数据化是多么重要，因为一旦有了数据之后可以更了解员工、顾客，从而进行内部的互联互通，在也可以端到端优化整个过程AG体育官方网站，也可以去创造一个全新的盈利模式，保持你们的竞争力。

　　我们认为传统的零售在1.0阶段是以场为中心，2.0的逻辑是在线上建立非传统的平台做销售，新零售是3.0阶段，由一个平台串联人、货、场。乐刻之所以能把很low的产业做起来，是因为用了互动平台进行改造，让原先被认为不可能做盈利的健身房产业变成利润率、发展速度很高的产业。

　　乐刻一开始就在S端做了乐刻运动。首先开直营门店实现盈利，盈利之后再尝试一下能不能让别人开健身房也能有盈利。乐刻的目标是每天响应一亿人次的健康需求，单纯直营无法实现，所以我们建立了S2B2C的模式。

　　这几年苏宁做了一些投资，我们看的不是高科技的领域，更多是考虑线下，因为线下是一个保障。用刚刚的思维逻辑来看，大的店要更大，但好的位置即使花很多的力气和时间也不一定能够取得。而万达百货占据的大多是一二线城市非常好的位置，这就给苏宁提供了非常好的投资标的。

　　再说刚才谈到的货，为什么投资家乐福，因为家乐福有非常完整的供应链，在供应链有非常多的沉淀，这是我们所需要的。此外，我们还投资了华南的OK便利店，因为发现在华南地区便利店占据着非常好的地理位置，在很多便利店，熟食的产品做的非常好，这同样是苏宁所需要的资源。

　　关于怎么样理解智慧零售，苏宁的理解是透过人、货、场，怎样利用技术手段把这些东西的规划做得更加细致。未来的零售会出现两级化，一部分是有技术支持的零售企业，一个是没有技术支持的零售企业会慢慢被淘汰。

　　以前大家都在讲互联网+，我一直说应该是+互联网，我个人一直把互联网、大数据智能当成一种工具，我非常赞同王蓓总讲的想法，我们各种行业要在适合的阶段找到适合的工具。

　　发明一种新的技术会不会对这个行业产生颠覆性的改变？说实话颠覆这两个字可能性并不大。从住宿行业来讲，新的技术给酒店带来的好处有三方面：一个是成本优化；一个就是经营效率的提升；一个是客户的体验度提升。只要这三方面能够达到我的目的，我认为这个工具对我就是有用的。反之如果没有效果，即使被吹的天花乱坠也不会去用它。

　　我们一直很强调标准化，华住在有5千多家店，遍布中国大约370多个城市，对我们来讲服务就是硬件的一部分，硬件标准化，所以我的服务也是标准化。当然，现在也会有一些个性化的产品出现，但是本质上我们会把产品和服务做的很标准，便于我们后期的复制和推广。

　　数字零售应该是把零售经营的一些要素进行数字化，更好地服务顾客。同时在零售经营过程中，能够更好以数据驱动经营，这样一种零售可能就是数字零售。

　　第二，供应链上下游应该能够很好地进行数字化交互，让供应链的效率更高。第三，企业内部应该也能够很好地提升效率。数字化零售还是新零售也好，概念本身其实并不是那么重要，我觉得零售还是零售，只不过零售因为有了更多的方法，更先进的技术，能够让零售在效率方面提的更高，同时又能够更加以人为本。数据应用的时候我们要注意，不是说数据应用是一个非常简单粗暴的行为，就可以来解决这个问题，但是我觉得在零售经营整个环境当中，越来越好的把数据用起来，是可以解决很多我们原来没有解决的问题。

　　但数据还要有质量，很多数据可能是不相关的数据，很多数据也并不一定是正确。零售企业搜集数据的方法五花八门，因为数据有结构化的数据，有非结构化的数据，销售数据还好，因为相对准确。如果非结构化的数据，那这些东西的准确性、质量首先要确定。

　　不管是大数据还是数字化改造，最重要的是每天、每时每刻，每件商品小数据的搜集，如果没有小数据的、及时与完整，何来大数据。

　　数据有搜集、分析、利用，如果你不会利用，花了很多力气，投了很多设备，搜集了很多数据是叫做技术过重，成本很高。数据当然非常重要，但是我们部分人轻视了小数据，不会利用数据，而空谈大数据，这个会误了零售企业甚至误了零售行业的发展。

　　我一直这么认为，公司的总经理当然包括董事长是公司软件的总设计师，一个总经理不可能靠别人做一套系统，所以总经理必须是自身软件的总设计师，可以不懂技术，但是必须懂逻辑。智慧零售最重要的是一把手要有智慧，传统零售是一把手的智慧，现代零售一把手也要有智慧，没有一把手的智慧何来企业的智慧。

　　我相信中国零售人一定会在好智商的情况下从事最最基础的那些行业，最最基础的环节，最的那个数据开始，把中国零售业推向一个新的高的平台，而不用在乎你用了什么样的技术。希望中国零售业明天更好。

　　10月18日，2019联商风云会精彩继续，六大平行论坛同时进行，分别聚焦百货与购物中心、生鲜经营、商品力、社交电商、餐饮创新、店铺设计与美陈等六大主题。各分论坛演讲嘉宾结合相关业态，更具针对性地表达了自己独到的见解和深邃的思考。

　　零售业早已从渠道为王的时代进入到顾客的时代，曾经美好的时代让我们失去的是顾客洞察的内功，而顾客洞察恰恰是零售业最核心的功力之一。因此，从营销上看，首先最核心的改变是角度和思维的转变，开始围绕着顾客心智做所谓活动的定位和设计，这是大前提。如果真的谈到有没有方法？有两个，个诚信，第二个聚焦。

　　说到数字化，很多人会问，传统商业需不需要做小程序、APP？东百这几年找到了判断这个事情的对的方向，就是一切围绕顾客的价值做判断，因为我认为数字化、信息化是工具，它不是目的，我们的目的只有为我们的消费者，为我们的顾客创造价值。可以说，洞察顾客能决定是否在正确的方向上做事情，而数字化能高效帮助做正确的事情。

　　顾客的心智才是我们永远的主战场，数字技术是商业效能很重要的助推器，必须要用好它。所以，未来商业的竞争其实还是围绕着顾客价值的，围绕顾客价值创造效率和效能在PK。

　　说到未来的畅想，在我的认知里面，营销运营数字化跑在前面，但是下一轮一定是服务，服务以后一定是触点化的管理，也可以标准化、数字化。

　　当下中国奢侈品消费所处的天时、地利、人和背景下，怎么做到所谓从供应链到物联网、到区块链，我用的更简单的讲法就是怎么买，怎么把这些买到的东西卖出去，最后透过怎么买，怎么卖，让中国变成在奢侈品圈的领导地位。

　　具体如何来做，简单来讲怎么从大数据到经营数据，这是自营百货里面最重要的事情。甚至回到智慧门店，怎样做到线下开始领导线上，其实就是通过经营数据，怎样从线下智慧门店，从人员，从所谓现在的中国科技人脸识别把精准数据直接导入所有的销售数字上面，这是重点。

　　THE GLARE会怎么做？区块链。马云在退休之前讲了一句线年后阿里巴巴会被一个东西打败就是区块链，区块链一个核心的逻辑就是去中心化。区块链远远不止这样，如果现在的奢侈品重心是在巴黎、在米兰、在纽约，那我们有没有可能透过区块链去中心化，我们透过前面的供应链到物联网，到最后把所有奢侈品的中心跟零售中心打成平行的。

　　当下是个存量市场，无论是大型的房企、基金还是团队越来越重视资产管理及如何提升资产管理效率。在背景下，如何能在这种拥挤，竞争越来越激烈的市场当中脱颖而出，这就是值得思考的一些问题。

　　如何来做？通过一段时间的探索和思考以及一些实践后发现，资产管理实际上与效率非常相关。

　　那如何提高效率？一种方式是利用技术来提高管理效率，进而提高整体资产运营的能力。

　　那么，又如何通过技术提高管理整体的效率和资产运营的效率。首先两个方面，个方面是向上，第二个方面是横向或者向下。

　　购物中心实际上与各个品牌商、百货还有所不同。我们不是直接服务顾客，我们真正的顾客可能是作为一个维管的平台，我们最终服务的应该是业主，把我们业主的资产通过我们的运营整体的把价值提升。

　　但是我们怎么来做呢？我们是通过招商，招到我们的商户，然后再通过我们的商户服务我们的顾客。实际上我们要真正服务好我们的顾客包括两个方面，一个是我们场子的公区有好的环境，另外让顾客进到商户里面，赋能我们的商户服务好我们的顾客。

　　所以，这里面有个技术为服务伙伴赋能，这样才能更好不断在公区里面得到服务，在每个商户里面让顾客也能得到很好的服务。

　　商业的场景不是凭空而来的，而是基于对消费者比较深入的研究，基于我们对大悦城这个品牌定位的坚守来实现的。

　　Z时代的消费特征动机是为了社交，第二动机是为了人设，第三动机是为了悦己。所以，如何抓住它成为为商场打造的基因，这是我们要考虑的东西。

　　关于如何让消费者消费，如何让他有黏性，如何让他复购，这的确是现在科技发达的情况下可以抓得到的，是工具性的东西。我觉得基础的思维方式其实更加重要，因为你要知道你到底要什么样的人群。更重要的是，商场要跟消费者建立更深的互动，更深的情感连接，成为真正的好朋友，而不是塑料朋友。

　　其实场景的打造真的基于每一个地方消费者的研究，福建的年轻人、重庆的年轻人跟上海是完全不一样，我们要根据消费者真正的特征打造你的场景。

　　因此，不要以教育的态度跟消费者沟通，而是以朋友的态度沟通，这一切其实都是场景营销万变不如其中的中心。

　　谊品生鲜创立于2013年7月，到现在有610家门店，遍布13个省会城市，拥有18000多名员工，是主要以生鲜食品，快速消费者为主，24为主的社区超市，是解决最后一公里的方案之一。

　　谊品生鲜的理念是共享、共赢，共生态的社区经济，也是打造一个平台。如何保障这么多店的运作？重点在垂直供应和市场采购方面打磨。

　　很多人的理解里面，可能认为有规模才能做垂直供应，才能基地采货，才能联合采货。我们的理解可能就是反过来的，逆向。

　　我们觉得要做好这种垂直供应跟市场采购，要有流量，要有中台的系统，还要有比较强大的仓储配送，还有加工生产的能力，才能回过头去做好垂直供应和市场采货。

　　谊品中台策略，打造创业初期想实现的是消费者跟门店、社会资源、供应链的共享共赢的生态圈。希望消费者能够得到物美价廉的食材，希望门店能够持续稳定的去向社区提供这样的服务。

　　鲜丰水果2004年开家门店，2010年走出杭州，2018年做了平台化的管理，发展到现在1800+家门店。全球有300多个直采基地，拥有5个品牌。

　　我们现在不光是深耕整个的中国的产地，而对全球进行布局。如果可以设想，未来5年以后，真正能够出毛利的产品，是不是有可能会大量的出现在南半球的水果，这是我们对整个产业的判断。

　　公司有一个经营理念，就是费用化，价值化的买断理念。这个理念很好，但是如何实现，其实挺困难。所以我们着重打造的就是能够有能力运作买断款的买手的体系。

　　在买手工作流程上，要跟果农，中间人保持好的关系，把供应商管理好，有一部分要跟供应商合作，因为自己能力还是有限，要大量跟供应商合作，通过原来的依赖供应商，现在变成供应商管理，谁做得好我就给他很多利润的倾斜，只要品质做得好，我们可以把供应链，甚至可以把客户贡献给他。最终来讲，建立一种产地的能力。

　　设计公司很少说要做商业定位，有商业团队，每一个创业者都有自己的独立的观念，但是设计者能否理解它，能够和他达成共识，这个前提是一定要达到同一水平才能理解创意者所输出的思路的，慢慢形成一个模式或者方案。

　　开源节流从设计角度当中讲，视觉就是开源，创盈的东西，有83%的消费者根据视觉决定我去哪里。整个的智能化运营管理或者智能设计当中，开源和节流是可以呈现的，也是我们整个运营当中有几个核心部分组成。

　　智能数字时代是精准营销，是降本时代，不是单一只做前端，末端也需要操作的，也需要设计的。通过设计以后，一定是能带来不一样的体感。

　　从2015年到2019年，连续5年，超市发每年增长都在2位数。超市发果蔬自营比例占到90%，其中水果有400余品，菜有300余品。其中，年销售百万级单品以上有60余种。超市发在采购上是产地直采，产地直采量达到90%，在有116个基地。

　　采购保障首先要有一个采购队伍，超市发专业采购人员有20来人，平均是在35岁左右。并且学历在大专以上，20多个人常年在产地进行驻采，进行现场采购。此外，对果蔬类商品逐一编制采购地图，建立完善的商品采购标准，并严格进行农残质量检测。

　　一是温暖营销。线下营销，针对实体店主流客群（中、老年为主），营销做“暖”，消费引导为主，增强顾客互动、体验。

　　二是智慧营销。线上+线下结合，针对年轻客流（中、青年为主），大数据技术应用。

　　单个突破，大单品。通过包装，不同节日，不同定价。要想在生鲜上销售有突破，就是各个击破，要想销售有增长就要有大单品的体现。

　　生鲜非常难，生鲜是民生板块，民生板块就注定了是刚需中的刚需。生鲜这个行业，要做好的话，一定要在两个方面上提升自己的企业组织架构，一个是从附加价值提升，一个是从效率提升，这两个方面一定要进行全面的全新的改革。

　　便利店是什么？解决“吃”这个事情，什么东西都可以在线上消化，但是吃必须在线下，但是线上可以提供信息。

　　如果没有在附加价值上做任何东西，就是把农地里的东西，新鲜的搬到店铺卖，我们就不是零售行业，是物流行业，在做物流的工作。

　　科技数据赋能节省复杂的工作，机器能做的工作让机器做，人需要做更有意义的工作。

　　吃的对应，满足消费者生活，尽量满足，还要引领他的生活，把业务简单化，标准化，前台和中台操作流程简化，通过数字化运营，实现流程标准化，让店铺工作更体面。之后，让客人活得更轻松。做零售目的不是赚钱，做社会贡献，第二赚钱。

　　联家超市在合肥市目前有13家门店，有三个业态社区店、中型的店、大卖场，年销售额10多个亿。

　　我们的愿景是深耕合肥，宗旨是每开一家店就一定要盈利一家店。今年联家超市有一个口号，叫开源节流，内外控制，服务升级。

　　联家超市特地把问候语做了一个制度，包括规定早上什么时间打招呼、全天如何打招呼、遇到同行怎么打招呼等一系列的细节。从2009年开始，坚持了10年的时间，在这10年以后，这个问候语变成了联家的标准的工作或者说变成了联家的一个企业文化。

　　此外，在服务方面联家超市提出了12条固化服务，这12条固化服务就是告诉员工应该怎么做。

　　消费人群的割裂化越来越严重。每个消费者都希望能够成为他永远自由独特的消费主张。

　　消费者最关注的事情是转身点，一个是替换点，消费者买这个产品你没有他就转身走了，消费者买这个商品的时候你没有，但是那个商品也可以，这就叫替换点。

　　引进它也可以，但是要满足三个条件，能不能带来更多的销售额，第二能不能带来更多的利润，第三能不能带来更多的厂家资源。

　　最核心其实是自有品牌，只有自有品牌能做出核心的差异化，顾客会因为自有品牌产生购买，这样子顾客的忠诚度远高于来买品牌商品。自有品牌不会发生转移。

　　核心点是我们要做差异化，其他都是附带，更低的价格指数、更高的利润率、增加顾客忠诚度，最终只有差异化才是最核心的。

　　品类结构是什么？高、中、低品牌加上结构性商品加上季节性商品再加上趋势性商品，就是一个品类的品类结构，这是完整的结构。

　　自有品牌的品质管理，个人认为品质问题是中国发展自有品牌将近20年还未有突破性进展的核心原因之一。

　　自有品牌的门店运营影响因素：首先是陈列图规划，第二，堆头占比规划第三促销人员。

　　再好的商品需要一个载体，我们企业要有指导性的，让顾客怎么和商品交易，在交易的时候把商品能够把价值创造给顾客，同时在企业整个交易过程需要体现的理念和文化，让顾客得到更多的附加值。

　　商品是我们零售业经营的要素，商品是我们经营的核心，不管卖场营销做的再好，最终交易一定是商品。

　　零供究竟发生什么样的变化，由原来的敌人变成合作伙伴，由片面的独断变成到顾全大局，并是零售商说的算，而是顾客说的算。从关注短期战术到关注到长期，就是说未来要发展到什么情况。从原来共通的平台到现在有一个共享的标准化的流程，这些流程是制造商和零售商一起做，是基于消费者的需求。

　　一切都是围绕商品，商品力+运营力=核心竞争力。新零售就是一个坑，一切都是围绕商品做的。我认为商品是一切商业模式的核心，这个会越来越受到重视，特别是做零售企业，不能光讲故事。该务实就务实，该务虚就务虚。

　　制造商可以为零售企业做什么？一、开发自有品牌。二、分析行业动态。三、增加黏性互动，四、确保价格和质量的稳定。五、制造商要站在行业的角度给零售企业提供产品知识的培训。

　　做品牌的企业应该都是值得尊重，为什么要做品牌？如果不做品牌的话，你可能会觉得对这个产品不负责任，既然做品牌就要对这个品牌倍加珍惜。每个做品牌都应该是值得尊敬。

　　品质就是要选择优质供应商，把产品一定要做到好的供应商才能有好的品质，要不然产品是做不到好的产品卖给消费者，所以优质的供应商是保证品质的。

　　华莱士的组织机构是众横交错的，总部设立各个职能部门，地区做分公司的模式。总部的职能部门负责制订流程、制度跟可执行所有的一些程序，由地方分公司直接进行运行。

　　华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式。今天说的众筹制和员工合伙制，我们很早就有了，当初门店建立了数字化连锁模式。

　　当初建立内控管理，共涉及三大模块：一、门店管理模块，二、总部管理模块，三、配送，为门店提供更多的货源。这三个模块，是独自经营核算的。

　　我个人认为，现在的餐饮拼的是管理，餐饮行业步入精细管理时代，需要科学化、流程化、连锁化。餐饮是多元化管理，在前端的营销方面也是多元方式。

　　未来的3-5年时间，餐饮市场会发生洗牌，只有三种餐饮企业可以生存。有点类似于华莱士、凯瑞这样的大型餐饮连锁集团；第二种，依附到这些大型餐饮企业里面做餐饮创业者；第三种是小而美，因为有独立的价值观、产品、独特的经营模式。

　　目前，如果仅仅依靠to C对顾客的的餐饮市场，很难在3-5年市场竞争当中洗牌当中能够胜出，各方面都要进行全方位发展。

　　现在95后年轻人，越来越崇尚中国文化，中餐正餐会伴随我们一代代发展下去，这也是凯瑞一直坚持品质中餐这样的道路，这样的初衷。

　　每次危机都有90%企业倒下，我们每次都是10%存活的企业，我们不会耍小聪明。我们企业是89年成立的，到今天，我们仍然用的是一等的花生、一等的大蒜、一等的红油，这些是佐料，佐料也要好吃，消费者口味还是很刁钻的。

　　现在门店也实现了15秒的数据更新，任何一款产品，哪怕一只鸡爪，都可以体现出来。紫燕的规模不是靠实现的，连不连锁无所谓，走到今天，认为华为、苹果是连锁企业吗，只认为品质很好，关于在哪里买到的，不重要。产品品质好，胜过一切商业模式。这些年，紫燕始终围绕产品在努力，总之，品质决定结果。

　　这几年，我们有一个深刻认识，把整个供应链体系、信息化体系、财务体系、人力资源体系真正打通，这才我们是真正需要做的。

　　N多寿司是从一个招牌寿司诞生的，但是从一个招牌寿司把销量降下去，靠套餐，产品研发和组合慢慢做。

　　N多寿司真正做到在中国让寿司像吃包子一样普及。在江苏浙江、河南河北、安徽山东乃至新疆，N多寿司的平价寿司基本上可以当成早饭、晚饭，休闲食品。

　　N多寿司下个十年，因为现在从0-1的积累，还需要很长时间发展，下个十年，思考寿司新零售布局。步，N多寿司布局到更多门店；第二步，明年在江苏部分区域推出N多寿司能够新鲜到小区，无人送货店的尝试。现在从工厂的规划，到智能门店的规划都是围绕这块做。

　　我们用十年的时间，学会做一只好寿司，想用一百年做好一个寿司品牌，这是我们使命和愿景的延展。

　　周麻婆是一家以家文化为经营理念的企业。我们的创始人周红霞来自福建浦城，因为浦城是三省交界，所以历代名人墨客云集，餐饮文化浓厚。周麻婆成立于福建福州，主营家常菜。所有的中华美食都是源于家常菜，我们是再次把这些菜提炼回到餐桌，在我们麻婆家里有一句话就是家里菜好实在。

　　周麻婆还有两个超级符号，这是在2018年品牌升级之后提炼出来的，de，就是真心，我们讲的用心烹饪，必然铸造美味佳肴；还有一个chao，火力，我们讲的火力具足，表里如一，火候不够，半生不熟，火候够了，就是焦了。

　　在核心价值观上，周麻婆视员工为亲人，视顾客为家人，视股东为兄弟，才能坚守这样的初心，共创未来。我们要强强联手，肯定自己的同时，更好地接纳四面八方来客。

　　在新时代下，对餐饮的个思考就是定位，新时代的中高低主要看文化，所以我对定位新的理解就是毛利在75%以上是高端，中端毛利在60-65%，毛利在60以下就是低端。中低高没有好不好的概念，只是重新思考而已。

　　重新定义中高低，中餐也会提到一个概念叫标准化，确实标准化是中餐的一个非常大的难题。

　　天已经变了，咱们做餐饮的同行，很大部分的精力，要花在提升自己的文化修养，才能越来越懂顾客，懂这个时代的脉搏，每个决策才有灵感赋予你，才能直击顾客最柔软的部位。

　　临家没有太多的手段，我们这几年做的一些工作，都是用向上，向善的文化，跟顾客进行很好的对线中国社交电商创新发展论坛

　　社交电商基于人与人之间的交际关系在线上卖东西。社交电商的人、货、场是什么？人的方面，人既是使用者也是传播者。货的方面，基于用户个体去中心化传播网络，为长尾商品提供广泛发展空间。场的角度，第三个，不再是主动性搜索而是基于发现，这个发现是基于社交关系来影响到用户，促成购买，提高转化率。

　　爱客多现在采取直营门店，做社区电商的都是以我们门店为主，等到我们这个体系打造得非常流畅，才有可能再去对外拓展。

　　为什么要做社交平台？是因为我们在发展过程中不能满足所有的代理商和消费者。微商是单渠道，社群、群主怎么消费？我觉得社群不能承载很多多元化的东西，信息会受阻，很多人的精力是有限，一天可能团品只有一两款。

　　我相信平台很重要的思维就是爆品思维，如果你有好的产品，我相信所有人都会有需求，如何打通这个痛点则至关重要。好产品自带流量，拥有好的模式可以让你拉新，圈粉不那么难。一个好的平台一定有一个好的模式，好的产品。好的产品可以提升品牌力，好的产品可以让你的平台和产品有高溢价。把所有东西结合起来以后，就可以拉动销量和人气。

　　社区团购刚刚出现就看成是新的零售通道，一经出现就受到资本的热捧。跟线下电商相比，他们产品的展示成本比较低。我们做线下店要有店，要有货架，但是社区团购可能大家找一个团长建一个群就可以在里面进行分享，他们的展示成本跟电商是一样，电商可能只是一个图标大家就可以进去浏览。

　　23年的时间内，阜阳华联集聚了80%的中老年顾客，这决定我们不得不进入市场分毫必争的价格战。而价格战其实是我在经营企业过程中想要规避的事情。如果不改变原来的经营思路，必然就逃不出价格战。因为中老年顾客对民生用品的需求是限制性的，如果长此以往的下去商品结构就会成为的鸡肋和障碍。

　　新零售最重要的就是以速度：以最快的速度，的质量，最省的成本创造出的店铺。因为我们有六大服务，可以以最快的速度来完成项目。因为我们是一个全产业链的生产，所以整个过程中间会节省很多时间。我们的目的就是省时间，省成本，省材料，最终达到省环节和省心的状态。

　　那么设计如何站在运营的角度上，帮每个企业降本增效？融入智能设计就能达到节能的效果，比如一家不到2万平方米的华润超市，我们在2015年帮他们做了整体节能的分析，一年运营下来空调节电289.2万元，照明节省了16万元，变电所节省了60万的搭建费。智慧数字的时代是精准营销的时代，也是降本的时代。怎么样把智能设计更好地应用到商家服务中是降本的一大关键。

　　设计公司应该更关注于服务的客户真正将要提供什么样的商品和服务，或者再往前推一步，这家零售商家的客户是一个怎样的客群？有着怎样的用户需求？这些因素会决定商家提供什么样的商品组合，想营造什么样的商业氛围。如果这些没有考虑清楚，即使设计做的看起来很漂亮，在甲方处也通过了，最终仍无法在消费者处通过。

　　回到零售的初衷和本质，我们面对什么样的消费群体，这个消费群体真实的消费需求在哪里，如果能够抓到这点，我会适应它的需求做一个有效的设计，这个设计能够契合真实需求，呼应于商品和结构组合，对应评估表和战略，这套逻辑下来，如果还能在某些点上创造出新的市场需求，我觉得这个设计公司的提案能力或销售能力将是极其强悍的。

　　打造的产品品牌是一款牛肉面。为什么要穿好看的衣服，要打造美丽的环境，就是要心理舒服，除了好吃，还要好看。改造过后，也必须要讲究文化感，所以我们找了秦瓷烧牛肉面的碗。在最省的费用的前提下营造出一种氛围，这样可以低成本快速拓店。

　　我们公司早期做加盟体系为主，现在是做直营体系为主。做加盟体系的时候思维没有转换过来，什么是加盟，一个人不认识你，为什么要把他四五十万的积蓄给你。就像女生为什么嫁给她的老公，通常女人会嫁给一个男生，最重要的一点是男生可以让你安心。而是在工作，我们也要让加盟主觉得我是你事业上的另一半。你选择我，我必须要让你安心。

　　我们在经营年轻的客户群体，店只是我们的载体，是服务的场景。我们没有认为在这个时代如果还花很多钱开店，本质上是浪费的事情，因为有这么好的资源不去利用是很过分的事情。

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